人事制度改善支援
このようなお悩みをお持ちの方はいらっしゃいませんか？
- 社員から、「給与査定の評価がおかしい」といわれたことがある
- 昇給基準があいまいで困っている
- 高齢者層・若年・中堅層の賃金に格差がある
- 職能資格制度を導入しているが実質は年功序列的制度になっている
- 会社の業績に連動した昇給システムを導入したい
人事制度の「明日のために」9の質問
1.人事制度を労務管理に導入するうえで最も大切なことは何ですか？
人事・評価制度を構築する際は、「本当の意義、目的」を明確にしておくことが大切です。人事制度は本来「人を育て、企業を発展・成長させる」ことにあります。「人を育て」「やればできるを体験し」「チャレンジ目標を立てる」という好循環の人事制度を導入することで、「社員一人ひとりの人間力」を最大限に引き出すことができ、企業の業績向上と、発展・成長過程を築くことができます。
2.成果主義・業績主義の人事制度を労務管理に導入したいのですが・・・
労務管理上、成果主義や業績主義に基づく考え方は一見論理的で正しいように見えますが、成果主義を受け入れることのできる社風ができていない状態で導入してしまうと、以下のような、成果主義の悪い部分が出てくることもありますので注意が必要です。
1.社員が個人主義になってしまう
自分の成果・結果が一番になってしまい、「思いやり」や「協力」という部分にかけた個人責任主義になってしまう可能性があります。
2.短期の結果、目先の目標を中心に考えてしまう
目先の売上や利益率、コスト削減や生産性に意識が集中するため、長・中期的な目標が忘れられがちになり、将来に向けた競争力を失ってしまうこともあります。また、数字ばかりに目が行ってしまうため、「社員間での助け合い」などといった、労務管理には欠かせない大切なことが忘れられてしまいがちになる可能性もあります。
3.目標を低く設定してしまう
目標やノルマを押し付けられた状態では、人は充分な能力を発揮することはできず、自身の評価低下を回避する為に、低い目標を設定してしまう傾向があります。挑戦心の喪失ばかりか、社員自身の成長を阻害する原因にもなります。人事制度の導入を履き違えてしまった結果、会社の業績低下といった事態にもなりかねません。成果主義・業績主義を導入する前提として、社員同士の協調・協力と、会社の目的を理解し、他社との競争力を高めていくことができる風土を築いていることが、労務管理として必要です。
3.評価制度を導入したにもかかわらず、業績がそれほど伸びないのですが・・・
基本的には資格等級制度と評価制度の2つの制度で人事制度を構成します。一般的に資格等級制度の設計は職務調査をし、それを分析した上で職務基準書を作成していくのですが、この場合「現在の仕事のやり方」を中心に作成されます。しかしこれでは、今行っていない仕事や、将来に向けて必要な知識が含まれないことになってしまいます。結果、「会社のビジョンを理解し、一般社員はどのような能力を身につけ、管理者は何をしなければいけないのか」といった、最適な労務管理に必要な観点が欠落したまま、業績と評価が連動しない人事制度ができてしまうのです。
これでは、評価制度は社のランク付けと給与の決定のためにという意識が強くなるため、社員を育てることよりも裁くことに重点がおかれた制度になってしまいます。労務管理上最適な人事制度を作る際には、この点に留意して、「これから期待される管理者像、社員像、そしてパートタイマー像」など、今後必要な知識や能力が何かを資格等級制度で明確にすることが労務管理には必要です。
4.人事制度を労務管理に導入すれば人件費コストの削減ができますか？
人事制度の導入で人件費を労務管理上合理的なものとして運用することは大切なことです。しかし人件費をコストと考え、削減することばかりを考えていては、企業で最も大切な資産である「人」が充分に能力を活かすことができず、そのような労務管理では、企業の発展は期待できません。企業は「人」で成り立っています。その「人」を単なる材料として扱うのではなく、最も重要な「資産」と捉え、人件費を投資と考えていきましょう。 そして、人事制度を作成する際には、社員の皆さんにも参加を促し、1.目的の共感、2.参加意識向上 3.信頼感の強化を図り、管理者が一般社員を支配するよう、上からの押し付けではない制度を労務管理に取り入れることが大切です。その労務管理の結果「継続的に自己革新をし、進化し続ける組織」を目指す仕組みを作ることで、常に成長できる企業へとその体質を変化させることができます。
5.目標管理制度を労務管理に導入し、その達成度を評価したいのですが・・・
目標管理制度を評価につなげるには、評価する管理者、評価される社員共に、充分な研修と経験が必要になります。そのような労務管理が行われていないままに、目標管理制度を導入してしまうと、評価制度が目標達成度の評価中心となってしまい、結果、「個人プレーの蔓延」「低い目標設定の常態化」「協調性の衰退」などの、個人成果主義に陥る原因となってしまいます。
この労務管理が原因で、上下間、労使間の信頼関係が希薄になり、組織の崩壊を引き起こすこともありえます。そこで、目標管理制度を労務管理に導入する際は、最初は評価制度とは切り離して、目標管理制度を運用することをお奨めします。評価制度と目標管理制度を切り離して運用することで、「評価は1年又は半年に一回の周期で行い、目標管理に関しては、毎月達成度のフォローを行い、目標の変更や行動計画の変更を行う」というような、柔軟な対応が可能になります。
また、評価と切り離すことで、目標を高く・自由に、非数値目標も設定しやすくなり、さらにその目標を達成するための「行動計画」と「実行」をきっちり評価できるようになります。このように、最初は目標管理と評価制度を分けた形で運用し、評価される・する文化が定着した段階で、この2つをリンクさせると、うまく機能します。
6.企業理念や経営方針がなければ人事制度は作れないのでしょうか？
企業理念や経営方針を策定は、社員が自社の社会的使命を認識し、その行動の方向性を決定するためにも非常に重要です。そこでまず、人事制度を策定し、社員の能力向上を図るためにも、できるところから取り組んでゆき、制度を作っていくことを始めましょう。この際、人事制度の意義を検討する時に、その項目の中に「顧客は我が社に求めるもの」「顧客のニーズ」「提供できるサービス」「これから提供していかなければならないもの」など、企業理念や社会的使命について少し考える時間をとっていくことで、充分価値のある、効果的な人事制度を作ることができます。
7.多くの時間と費用をかけ人事制度を導入したのですが、うまくいきません・・・
人事制度は企業の規模により大きく内容が異なります。大企業モデルは非常に複雑かつ理論的に構築されており、これを中小企業に当てはめても、うまく労務管理はできません。企業の規模、文化、経営方針等を考慮して企業の実態に合った人事制度が必要です。中小企業の場合、以下の仕組みを持った人事制度を作るのがポイントです。
Point.1 人を育てることができる労務管理
中小企業では優秀な人材の採用が難しいため、採用に至った希少な人材を育てることが不可欠です。
Point.2 部署ごとに運用できる機動性
小規模などの限られた人員のなかで、人事部のない会社でも運用できなければなりません。
Point.3 予算内での昇給・評価ができる
業績が不安定な経営状態でも、公平に評価できることが制度を継続して運用するために大切です。
8.社員が納得できるような人事評価をするためにはどのようにすればよいですか？
評価を適切に行うためには、労務管理内容に評価を具体化しておく必要があります。そのためには、評価の着眼点を明確に設定し、評価する人の誰もが同じ理解に近づくよう工夫することが大切です。社員を成長させるには、よい行動を何度も繰り返し、行動や努力の過程をチェックしていく必要があります。
9.制度構築の際、賃金テーブルは必ず必要なのでしょうか？
一般的には賃金制度を作成する際、賃金テーブルを設けることがありますが、この場合、企業業績とは無関係に昇給金額が決められ、この結果評価を行うたびに人件費が膨らんでしまいます。このような制度は中小企業で導入することは難しい部分があります。経営あっての人件費ですから、業績に連動した人件費決定システムを賃金制度の仕組みの中に取り入れ、会社の業績がよい時はその喜びを社員全員で味わい、悪いときは、自身の問題としてその責任を考えるようにできるような仕組みが大切ですオフィスT&Dでは、賃金テーブルを利用しない、企業の状態に対応しながら、継続的に評価の仕組みを運用できる人事評価、賃金制度を提案しています
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